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在转型找死，不转型找死的魔咒下，永辉做到了哪些有效地的转型与升级?给零售终端带给什么样的救赎?在互联网大潮的冲击下，各行各业都产生有所不同程度的变化，而零售行业是颇受其影响仅次于的行业。特别是在是近两年来，实体零售行业的下滑早已沦为趋势，在互联网平台的挑战下曝露了诸多问题，例如低库存、反应快以及领先的供应链系统，在各类问题冲刷下，店铺关店潮、丧生潮此起彼伏。近日，曾多次门店数到112家，营业额约174亿的广东省第一大、全国十大连锁零售企业的新一佳也宣告倒闭整肃，负债10.8亿!从零售企业的2016年业绩快报来看，持续亏损的也占到了大半壁江山，然而，永辉超市却以492.22亿元的营业收入和16.79%的快速增长排在超市业态，沦为一股清流。
2017年仍势头并未减半，一季报表明其净利润7.44亿同比快速增长57.6%，并且计划新的开店124家!在行业面对寒冬的背景下，永辉超市却屡屡做事情，我们不已问：它到底做到对了什么?转型，仍然是永辉超市的存活和发展的基因，在转型找死，不转型等死的魔咒下，它又有什么寻龙诀呢?只不过很早以前之前，永辉超市的管理层就明确提出统合、转型、创意的战略设想，以顾客为中心，重点在零售终端转型、供应链转型和互联网转型三方面发力，奏响了转型的协奏曲，并获得了有力的实施。终端进化论：从白标店到超级物种永辉的实体店转型，几经了五次演化，分别经常出现了白标店、绿标店、精标店和会员店四种业态，直到现在的超级物种，持续大大升级地着消费场景。传统白标店主要以卖场形式发售，也是我们最少见的店面，定位面向的大众化、平民化的消费者，商品非常丰富，价格实惠。预示着消费升级，消费者对体验、服务以及购物环境有了更高的拒绝，绿标店应运而生。
目前新的进门店多为绿标店，红改绿门店升级也在北上广等大城市全面进行。绿标店翻新风格以时尚、大气的以绿、灰、棕等色调居多，货架整体变短，引入了大量的高端进口商品以及时尚品牌精品，定位比较高端。商超产品同质化相当严重，为了执着差异化竞争，在绿标店的基础上再度升级发售精标店，用环境、服务和体验瞄准中高端消费者，并尝试产卵工坊系列。在信息技术上，通过智能硬件助力门店发展，搭配电子价签来替换传统纸质价签，店员只需在后台转变信息，商品对应的电子价签之后能已完成及时更改。
在店面设计上，聘用了德国专业设计团队展开门店规划和形象设计，通过灯光、陈列、一动线设计及产品区域产于，打造出舒适度美观的购物环境。随着精标店日益成熟期，中高端消费人群购买力以求论证，消费升级趋势到来。同时，流量增长速度上升，如何更进一步提高消费体验，强化消费者粘性，沦为新的挑战。2015年11月在上海进了第一家会员店，主要布局在中高端社区内，将线下会员竖井到线上消费，构成消费闭环，符合会员到家服务等个性化市场需求。
超级物种在精标店基础上再度升级，展开餐馆+餐饮深度融合后闪亮登场，分立工坊系列构建多重餐厅的融合模式。2017年1月1日，超级物种月登岸福州，门店单品数量多达1000种，汇聚了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、身体健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种，消费者可以自由选择多种缴纳方式。
不同于其他业态的单一餐饮项目，此次超级物种将全部工坊系列人组迎击，意图打造出美食梦工厂，获取海鲜、日式三文鱼、牛排、面包甜品等诸多餐饮服务。确保在获取多样优质商品，打造出现代舒适度购物空间的同时，符合了消费者多样化的餐饮服务和互动性市场需求。
布局O2O：亲吻互联网巨头早在2013年5月，永辉就已上线了电商业务半边天，但该业务上线严重不足两月之后暂停运营，给永辉的电商业务当头一棒。但永辉愤于线上业务早已落幕，随后又发售永辉微店，并明确提出在年内发售电商大平台，结果还是沦为了鸡肋：食之无色，弃之有肉。
在探寻O2O模式过程中，传统零售业缺少自有的线上业务，亲吻电商大佬沦为最后挚爱。永辉也不值得注意，2015年8月京东集团宣告以每股9元，总计43.1亿元大股东永辉超市。京东在电商运营、物流配送等方面的优势是永辉急需的，同时，在大润发、沃尔玛等大型超市都在原为电商平台之时，永辉也必须资本器官移植，双线登陆作战已力不从心。
永辉将筹措资金将全部用作投资连锁餐馆门店扩展、物流配送中心建设和生鲜冷链物流系统发展项目。随后，双方宣告在O2O领域首先积极开展深度合作，永辉超市与京东O2O业务京东到家月合作，京东到家APP平台并开始月运营。
首次上线的品类以生鲜和餐馆商品居多，商品数量约1000个。消费者足不出户，才可在京东到家APP平台上出售永辉超市的生鲜产品，享用3公里范围2小时内递送的便利服务。永辉超市凭借其供应链体系融合平采行直营的模式，在充分保证生鲜产品食品安全的基础上获取给消费者多品类的生鲜商品。
京东到家利用自身强劲的物流优势、售后客服及平台流量统合，使得消费者出售生鲜更为方便快捷。优势互补的互联网转型让永辉尝到了甜头，其电商移动末端会员同比快速增长了168%，客单价同比快速增长了57.55%，基于互联网技术的CRM系统会员画像标签，自定义化启动时，顾客号召亲率从原先的12%提高到67%!从此，永辉仍然是一家传统的餐馆企业。供应链赋能：转型S2b的商业模式在当前实体店转型的关键时期，一个称谓被屡屡提到，那就是供应链公司，最先明确提出这一概念的零售企业毕竟永辉超市。
永辉集团董事长张轩泊曾说永辉要持续转型，未来5年内的目标是要沦为一家食品供应链公司。在供应链转型上，永辉经历了两个阶段，第一阶段是横向供应链统合。通过供应渠道的扁平化，尽可能去中间环节，用工业化的思维来增进供应链转型，用数据透明化评估、用制度规范整个供应链体系;此外，创建中央厨房等大后台体系，以工业化、标准化来构建供应链的升级。
第二阶段是供应链赋能。通过打造出超级供应链后台，为前台的零售终端赋能，创建以大平台+小前端+富生态+共管理为新型生态圈，仅次于程度上适应环境变化的商业环境。
在永辉现有的开放式生态平台上有数面向大众民生的第一集群子平台、面向中高产的第二集群子平台，而将所有资源整合、构建的第三集群子平台继续缺陷，为构成原始的生态环境，目前该平台正在重新组建。其本质是一种S2b(SupplychainplatformTobusiness)的商业模式，即一个强劲的、数据简化的供应链平台(S)，与千千万万个必要服务客户的终端(b)。S和b之间不是全然的交易关系，也不是传统的加盟关系，而是赋能关系。
所谓赋能是S运用强劲的互联网技术，协助小b在与客户动态对话方面获取场景简化的反对，构建专、慢、好、省，从而更加好地解决终端客户的零售痛点。协助终端提高溢价能力，缩减渠道、广告宣传和产品的成本，在赋能下构建盈利提高。更加最重要的是起相连消费者起到的b通过自身资源，将品牌商、生产商、广告商等构成生态港龙圈，在终端平台上构建互利共赢，利益方也不愿为b的资源买单。
未来：永辉云商在终端、互联网、供应链转型并且成果突显的背景下，永辉并没早已负于，而是持续探寻云转型之路。海尔的张瑞敏仍然特别强调海尔以前是海，现在是云，并自孜孜不倦地推展着企业云转型;张近东堪称将苏宁电器改回苏宁云商，公布了一体、两翼、三云、四端的战略：三云就是环绕零售本质，把零售企业的商品、信息和资金这三大核心资源社会化、市场化，创建面向供应商和消费者以及社会合作伙伴对外开放的物流云、数据云和金融云。
向来高调稳健的永辉超市，在2017的经营计划中，明确提出推展云超、云创、云商、云金四大板块融合发展。云超版块新的进Bravo店多达100家，选择性转入新的省份，延长培育期，提升人效。云创版块引领消费升级，之后引导餐馆+餐饮行业改变，之后布局会员店，打造出全新的超级物种，谋求全年开店24家。
云商版块探寻S2b2c的加盟商业新模式大力建设彩食鲜中央大厨房。云金版块，战略投资华通银行，积极开展保理、小贷等金融业务。互联网时代分布式的用户市场需求，不能用云的结构来统合分布式的资源，以满足用户市场需求。
即：将资源集中于到一个云台上充份分享、随须要调用。永辉超市云转型的结果是资源上云端，链接到终端，终端产于化，未来变革为永辉云商有一点期望。永辉转型救赎：转型要趁早，模式要选好互联网时代，国内传统企业陷于集体情绪，志在转型的不在少数，却少有成功者。踏出国内，国外的零售巨头，如沃尔玛、家乐福等都仍未顺利转型，永辉超市的转型却如同教科书般，作为传统零售企业的顺利转型案例，最少给了我们三点救赎。
首先，跑出传统加盟连锁，打造出赋能型平台。零售商天生就是一个平台型企业，相连双边或者多边市场，互联网时代要从传统的B2B或B2C交易型的组织，改变为经营生态圈和生态资源共享的赋能型的组织。通过打造出数据简化的超级后台路由器，通过大数据和云计算，链接前后末端，构建将碎片化的市场需求和云化的资源供给高效地给定。
其次，主动亲吻电商巨头，构建优势互补和资源共享。在转型中，要拿走自己的长板与电商巨头打造出容量仅次于的木桶。
电商巨头创建的线上优势早已牢不可破、无法动摇，线下零售企业无论是自己要打造出一个像阿里这样的电子商务平台，还是要打造出京东这样的垂直线上渠道，都完全是不有可能。同时，线下零售企业也缺少互联网基因，必须与互相讲和培育杂交的超级物种。
最后，要有破釜沉舟、壮士断腕的决意。转型要趁早，早转早主动，就越扯就越被动，传统零售企业的转型预见是一条与过去渐行渐远，且让自己面目全非的后会无期之路。
正如海尔张瑞敏所说：互联网时代所有企业只有他杀出局和自杀身亡重生两种结局。一但踏上了转型这条路，之后要风雨兼程，更加要乘风破浪。
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